Strategy Update · 2026 H1
5月5日 定例で共有した「健康経営サービスとしての拡張構想」を、現場でのアサイン・浸透課題・既存提携状況とつき合わせて再整理。
「強みを最大化する領域」と「他社と組んで補強する領域」を切り分け、向こう半年〜1年で具体的に動かす提携先・案件・運用整備をまとめる。
01 · Position Recap
既存の戦略マップで定義した立ち位置は変わらない。健診データ統合・産業医ネットワーク・PHRなどの「制度配管」レイヤーは正面から戦わず、対面 × 出張 × メディカルトレーナーの実装力で他に並びがない場所を取りに行く。今回のMTGはその前提を再確認したうえで、「補強する周辺レイヤーをどう調達するか」を議論した。
健診一元化・ストレスチェック・PHRなどの制度配管はSaaSで圧倒的にコスト効率が良い領域。からだの保健室は単独参入せず、配管に乗る側に回る。
座学・eラーニング・グループセミナーでは届かない「実際にからだに触れて変える」体験こそが固有の強み。山口銀行トライアルで稼働率98%・満足度9.6を実証済み。
福利厚生パッケージ・指定運動療法施設・産業医ネットワークなど、すでに法人接点を持つレイヤーにオプションとして接続する。比江島ルートでHitman's Clubと既に接続済み。
02 · Where We Win / Where We Borrow
5/5 定例で藤井が共有した整理。自社で深掘る領域と、提携で素早く補強する領域を分ける。"幅広く模索する段階"と"絞り切る段階"の議論は別途継続するが、まずはマップ化して企業に提示できるバリューの輪郭を確定させる。
運動・対面・トレーナー × 健康経営2.0
制度配管・データ統合・専門職ネットワーク
議論メモ：比江島さんから「リソースを薄く広げるリスク」への懸念。藤井は「現時点では幅広く模索し、企業に対して自社のバリューがどこにあるかを把握する段階」とした。次の意思決定ポイントは "全方位 vs 絞る" の判断（別MTGで継続）。
03 · Partner Map
比江島が指摘したとおり、すでに法人顧客と接点を持っている事業者へ「オプションとして入る」のが浸透フローとして最も速い。指定運動療法施設を持つフィットネスクラブ経由なら、個人情報を扱う領域にまで踏み込める可能性がある。
| 提携先 | タイプ | 接続するレイヤー／想定提携形態 | 温度感 |
|---|---|---|---|
| Hitman's Club | 福利厚生 | 比江島ルートで既に接続済。既存の法人顧客に「からだの保健室」をオプション提供する流れを構築中。 | 接続済 |
| ルネサンス | 指定運動療法施設 | 指定運動療法施設として個人情報領域に踏み込める可能性。法人会員向けプログラムとして組み込み。 | 候補 |
| コスパ | 指定運動療法施設 | 同上。指定施設経由で健診後フォロー枠としての展開可能性。 | 候補 |
| メガロス | 大手フィットネス | コナミ向けに進めていた提案をブラッシュアップして当てる案。法人福利厚生パッケージとしての連携。 | 5月中 提案ブラッシュアップ |
| 産業医ネットワーク | 専門職 | 健診後フォローの紹介先として連携。EAPとの組み合わせで提案の幅を広げる。 | リサーチ中 |
| EAP事業者 | 従業員支援 | メンタル＋身体ケアのハイブリッド提案。EAP単独では届かない「身体に触れる」領域を補完。 | リサーチ中 |
| ストレスチェック実施機関 | 産業保健 | 結果データを起点に高ストレス者向けケアプログラムの紹介先として連携。 | リサーチ中 |
04 · Penetration Issue
尾崎が定例で共有した実体験：運動セミナーは「案内されても若手が参加しない」現象が起きやすい。これは導入後の継続率・満足度に直結するため、サービス本体の品質と並ぶ重要テーマ。
① 案内が業務メールに紛れて読まれない。
② 「健康セミナー」という言葉が中堅以上向けに見える。
③ 1回限りの単発で関係性が育たない。
④ 上司・先輩が参加していないと若手が手を挙げにくい。
① 導線：通りすがりで参加できる「フリースペース型」（全日空商事モデル）を初期導入の標準形に。
② 言葉：「健康」より「コンディション」「リカバリー」など若手に届く言葉でリパッケージ。
③ 継続性：初回は短時間トライアル → 2週間後の同時間帯にフォロー枠を自動セット。
④ 巻き込み：キックオフ参加スタッフを起点に動画共有＋1on1で巻き込み（落合担当・6月開始）。
仮説：「短時間 × 通りすがり × パーソナル」の3点セットが揃うと、若手参加率は劇的に変わる。山口銀行・全日空商事のトライアル結果がこの仮説を裏付けている。
次の検証ポイントは 同一企業内での2回目・3回目のリピート率（参加者個人の継続率）。
05 · Action Items（5/5 定例より）
5/5定例で確定した宿題をまとめる。Owner・期日・依存関係を明確化し、毎週木曜のアウトプット定例で進捗を確認する。
| アクション | Owner | 期日 | 備考・依存 |
|---|---|---|---|
| 健康経営戦略資料をグループチャットに共有 | 藤井 | 5月中旬 | 本ドキュメント＋ service-map.html を最新化のうえ投稿。 |
| AIで作成した視聴出力ツールを Ochiai に共有 | 藤井 | 数日以内 | 動画素材から議事録／要約を生成するワークフロー。 |
| 健康経営関連サービス（産業医・ストレスチェック・福利厚生パッケージ等）のリサーチリスト作成 | 藤井 | 5月末 | P.03 のパートナーマップに統合する。 |
| コナミ向け提案 → メガロス向けへブラッシュアップ（比江島と相談） | 藤井 | 5月中 | 提案資料テンプレを再利用、メガロスの法人福利厚生窓口にリーチ。 |
| キックオフ未巻き込みスタッフへ動画共有＋1on1 | 落合 | 6月〜 | 京王プラザホテル参加スタッフ対象。落合の他1on1スケジュール調整後。 |
| 6月開催の日程確認・案内送付 | 落合 | 5月中 | 会場確保が難しいケースは日程ずらし対応。 |
06 · 6-Month Roadmap
戦略整理 → 提携候補リサーチ → 仮説検証案件 → 標準化、というステップで進める。各フェーズで「学習を次に回す仕組み」をワークフローに組み込み、属人化を防ぐ。
07 · Open Decisions
本ドキュメントには「方向性は決まったが、最終判断はこれから」のテーマがある。優先度順に並べ、意思決定MTGの議題として持ち込む。
比江島が懸念する「リソースが薄く広がるリスク」。提携先を5〜7業種同時に当てるのか、3業種に絞って深く入るのか。
判断材料：5月末リサーチ結果＋メガロス提案の手応え。意思決定タイミング：6月上旬
鉄道（京王電鉄）／ホテル（京王プラザ）／医療（歯科クリニック）はすでに事例化済み。次に当てる職種を「立ち仕事」「重量物」「不規則勤務」のどこに絞るか。
意思決定タイミング：7月中旬
単発トライアル → 月次定額 → 年間契約への移行モデルを固める。提携経由案件と直販案件で価格モデルを分けるか統一するか。
意思決定タイミング：8月末（標準化フェーズ着手前）
尾崎が来週からリーダーデビュー。庄司から比江島への運営引き継ぎは進行中。リーダー層が安定しないと提携経由の案件増にスケールできない。
意思決定タイミング：6月末（リーダー稼働状況レビュー）
08 · Closing
本ドキュメントは service-map.html（戦略マップ）と strategy-deck/（社内向けデッキ）の上位レイヤーとして位置づける。週次定例（毎週木曜）でアクションの進捗を確認し、月初に内容をアップデートする運用。
・ service-map.html — 戦略サービスマップ／優良法人認定対応
・ strategy-deck/ — 社内向けプレゼンデッキ
・ /case-studies/ — 公開事例（5社）
・ 毎週木曜：アウトプット定例でアクション進捗確認
・ 月初：本ドキュメントを最新版に差し替え
・ 四半期：提携状況とロードマップを根本見直し
「制度配管では戦わない。運動・対面・トレーナーで圧倒的に勝つ。」
この一文を半年後にもう一度書き直せるかどうかが、この期の成否を測る指標。 — 藤井（CXO）